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华为的灰度哲学:对人讲灰度,对事讲流程
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华为的灰度哲学:对人讲灰度,对事讲流程
浏览量:121次 发布日期:2019-3-8 10:00:07

最近30期新疆35选7开奖号 www.ofwmg.tw 一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。


一个清晰方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出,方向是随时间与空间而变的,它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素,在一段时间和谐,这种和谐的过程叫妥协,这种和谐的结果叫灰度。


妥协一词似乎人人都懂,用不着深究,其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多,而懂得它与实践更是完全不同的两回事。


任正非的灰度哲学主要体现在六个方面:以灰度看待人性;以灰度看待未来;以灰度看待企业中的关系;以灰度培养与选拔干部;以灰度把握经营管理节奏;以灰度洞察商业环境。


当年写《下一个倒下的会不会是华为》这本书,总结华为成功核心的一点是:核心价值观的成功。有的创业者的疑问是,创业之初最重要的是生存下去,产品要好,商业模式要有效,怎么能把这个看似挺虚的价值观,落实到管理的方方面面,同时看到效果?

华为之“道”是常识,是共识

回答这个问题,我觉得对企业来讲,一定要回归到常识?;某晒σ环矫媸恰暗馈钡某晒??!暗馈本褪俏颐墙驳暮诵募壑倒?,文化、使命。但很多企业其实在“道”上是有问题的,企业空想的那几个字不一定就是对的。比如华为说以客户为中心,我们反思一下,我们到底在以客户为中心吗?还是你的下属、你的干部、你的员工在以你为中心。我们到底以客户为中心,还是以领导为中心、以上司为中心、以股东为中心?我们承载了很多社会责任,为这个负责、为那个负责,最后自己都不知道为什么负责。

首先,公司的“道”不一定就能在所有员工中达成共识。第一,从华为的核心价值观、从“道”上讲,是以客户为中心。这句话是否能够形成所有员工的共识,能否让它像血液流在我们的血管里,是另一个问题。第二,华为强调以奋斗者为本。许多公司是以奋斗者为本吗?不是,很多企业是以官为本。公司制度里,官越大,工资越高、奖金越多、股份越多,各种补贴、福利保险,其实都向官倾斜。说是“以奋斗者为本”,大家都有共识,但是现实上没有达成共识。第三,持续艰苦奋斗,也是同样的道理。其实华为的道很简单,就这么三句话。这三句话不一定是华为独创的,而是回归了商业常识。

严谨的制度是华为之“道”的支撑

其次,一个很重要的问题:怎么使这个“道”落地?我们很多企业有文化,但是,就像《共产党宣言》的那句话:共产主义的幽灵飘在欧洲的上空。我们的企业文化也像一个幽灵飘在企业的上空,我们往往是说一套,做一套。什么才是真正的企业文化?就是要能落地,落地是关键。通过什么落地?通过制度。因此,制度是核心。企业光有“道”,没有制度的支撑,价值观永远就只是一个口号。我们现在企业的伟大口号一点都不落后,比美国先进多了。但是没有制度支撑,最后往往变成一句空话。

自我批判作为华为的价值观之一,不是依靠单一的形式实现的,而是有多种形式。比如说华为的宣誓,每次12个人宣誓完以后,每个人还要就自己分管的领域进行宣誓,而且一年一次?;男囊丫惺暌陨狭?,而且各级干部层层都要在自己的部门里边宣誓,高层们个个都要宣誓。这是制度建设,不是微博上、网上说的作秀?;贫诵牡闹贫群凸娣?,不是哪天想起来,我们宣一次誓,举一次手就完了。并且是层层宣誓的,每一个人都要对自己的下属、所在部门宣誓?;幼罡咭恢钡阶畹偷谖宀?,每个主管都要向自己的员工宣誓。我觉得这不是一个理念问题,也不是一个形式,而是一个制度。

华为专门设立有自我批判委员会,是负责整个公司自我批判的一个临时机构,指导公司各级、各个部门、各个层次进行自我批判?;摹豆芾碛呕ā?,就是华为自我批判的一个阵地。这个报纸刚创刊的时候叫《大简报》,就是用来通报批评的。从第八期开始,就变成了《管理优化报》,实际上就是华为自我批判的一个平台?!队呕ā酚辛礁鲎饔?,一是自我批判,二是知识共享。

还有心声社区,上面都是华为员工反映的管理问题。心声社区第二季的字数,比《下一个倒下的是不是华为》这本书还要厚。这也是一个制度建设?;褂幸桓鍪浅て谡骷醋钥突Ш屯饨绲纳?。我们叫做“吸纳正能量”,吸纳客户对华为的批评,也包括社会各界的批评。所谓批评和自我批评,不管是作为一个企业的管理哲学,还是作为一个理念,都需要制度的支撑和落地。

第三,制度还算比较简单,很好学,在各方面相似的情况下,把华为的制度挪过来就行。最难的是需要一种真情。好多企业也在学华为,学着表面,然后学两天忘了。这么多年来,华为一直坚持着自我批判,我觉得这个“坚持”是核心问题,是最难的?;募岢钟幸还山险娑木⒃诶锩?,很多企业是不较真儿的。只是用运动的方式来解决自我批判问题,今年弄一个自我批评年,批一年,明年再玩别的,没有可持续的效果。

华为之“道”基于商业本质,“术”与“道”相通

现在有不少企业在学华为,大家往往会问,华为哪些地方可以学,是它的“道”比较好学,还是它的“术”比较好学?我和田涛老师曾经接受《深圳特区报》采访,记者起的题目是:“不可复制的任正非,可复制的华为?!蔽胰衔芮〉?。任正非不可复制,作为一个人,要复制另外一个人,我觉得很难。但华为是可复制的。

第一点,核心问题,华为的“道”是可学的?;摹暗馈笔瞧帐佬缘?,是基于商业本质的?;谏桃当局实亩髟谌魏巫橹?,都可以使用,甚至公共组织也可以学。我在人大公共管理学院,觉得公共管理学院也可以学,我们院长看了这本书以后,会上对我们学院的工作提出了一个很重要的理念——“以学生为中心,以老师为中心”。我当时听了就热情澎湃,在我们这种官本位的高校体制中,能够提出这个来,让我特别兴奋。所以说,在普世的企业管理哲学或者核心价值观方面,学习华为没有任何障碍,但是需要悟得更深一层。

第二点,至于在“术”的这一层,比如说华为的制度建设、流程建设、人力资源体系,我觉得有一个学习的前提。这个前提就是对“道”的理解,要打通“道”,才能学习“术”;否则,就会遇到“道”的障碍。比如说华为的股权分享制,我们知道华为是全世界最大的员工持股公司,73000多员工持有华为的股份。实行员工持股,或者我们讲利润分享计划,这是“术”的层面。这个“术”是否可学,首先要解决道路问题。很多老板看得很死,说我凭什么把股份给他?这个“道”悟不出来,就把华为员工持股的方法强行引进到公司,根本不可能。很多问题是因为“术”的学习,遇到了“道”的障碍;“道”打通了,可能“术”就比较顺了。

落地为“术”:激发组织活力、保持上下一心

1.分红只是手段,保持创业激情才是目的

华为的分红大概开始于1999年,以前是没有分红的。分红之前,员工的绩效差异主要从工资、奖金来体现。过去20年前的所谓股权,收到的其实就是白条子。也就是说,第一批拿着白条子的那些人,对这个白条子未来能不能变成实实在在的银子,我相信大多数人在很长一段时间之内并不抱多大的期待。但是,大家还是充满干劲。所以,激发一个组织里、尤其是公司最核心团队的宗教般的一种热情、一种激情,是一个企业一定要追求的东西。

2.高层很少有“空降部队”

华为EMT最核心的管理者,很少有“空降部队”。先从华为的员工来源来看,华为坚持从学校招聘。当然也招有工作经验的员工进入华为,也有一些是找猎头公司猎到的,但是华为员工的主体是应届生。为什么?我分析,第一,学校的便宜;第二,学校的比较纯洁,污染不那么重。但是应届校招也有一个很大的问题:需要大量培训。很多企业都喜欢挖人,在从人力资源管理上来看,第一,代价高;第二,用人风险大。所以华为的EMT中,“空降兵”成为高管的案例极少。副总裁级别的,我知道只有一个。核心高管都是华为的子弟兵,是从上甘岭上下来,一步一步上来的,里边没有一个人是“坐直升飞机”,哗一下提到高层的。

但是这不等于说华为20多年来,人就没有变化?;?0多年来真真正正大浪淘沙过来的,就是剩下的中高层这些人。他们多数是从大学里一出来就到华为,在这个过程中,也有很多人离开。最终走到最高阶梯的这么多人里面,大多数都是20年来就选择了一个职业、一个工作单位。

从学校直接进来的,对第一份工作很珍惜。我1995年进入华为,当时是公司高层的,现在只剩三个人。因此,现在的高管团队,也是一步一步打磨出来的。

3.用文化和制度双重手段遏制山头

华为对于山头主义是严防严打的。怎么处理山头主义,价值观统一很重要。其次,华为在具体的组织结构和管理上:

第一,所有的干部,包括任正非都是两年的任期。如果终身制,那肯定滋生山头主义。我们说邓小平伟大,很重要的一点就是解决干部任期制规范化,我觉得这是伟大性的历史贡献。

第二,华为干部能上能下。在你要形成山头的时候,把你拿下来。能上能下成为华为干部管理制度的常态,谁上去、谁下来,现在太坦然了。当然这是由市场部辞职开始引发的,现在已经形成一种制度。

第三,华为的组织体系是矩阵化的。现在很多企业的组织都是功能型的,这是我的地盘,从我这过,必须留下买路钱;最后老死不相往来,部门之间有深深的鸿沟?;导噬鲜峭ü橹涓镄纬闪鞒袒?。

第四,削弱干部手中掌握的资源,把资源交给制度,交给流程?;谐∷械脑惫ざ际欠潜镜鼗?,本地化就容易形成小山头?;旧显诟鞑愦泶?,到目前,我知道最长的是干了四年,基本上两年就要跳。要削山头,就要靠制度建设,而不是依赖于人。依赖于人,就得宽容他,得向他妥协,惯他一身毛病,还不敢拿他。

最后,建设一个体系,培养后备队。搞山头的要立马拿下去,但是很多企业不敢拿,因为后边没有人补上来。所以,华为形成了一个干部后备队,拿走这个、换那个,照样能干得好。这样才能打掉山头。既需要文化,也需要制度的一个PK。

灰度哲学:对人讲灰度,对事讲流程

任正非的灰度哲学经常被企业界和学术界提起,并被拿来与西方管理学作比较。不管是从国内还是国外,关于“灰度”的研究,好像没有一个成熟的理论体系,但这个词一直被大家沿用。任正非的“灰度”既不是中庸,也不是中间,也不是一种所谓的阴阳界限。我引用《华为基本法》的一句话:“我们尊重人才,但我们绝不迁就有功但落后的员工?!蔽揖醯谜饩吞逑至艘桓龌叶鹊囊馕?。很多企业在强调“我们尊重人才”,走到了一个极端,只论业绩,不看综合素质或潜力;很多企业强调“不能懒惰”,到了极端就是一种压榨,在珠三角、长三角经常有恶老板的血汗工厂,把工资压得特别低?!痘痉ā防?,到处充满了这种灰度哲学。

这个灰度不是开放式的,它是闭合的,是有边界的。在边界里面,我们要开放多元,但是前提是有一个限定。总结来说,任总的灰度主要是对人,不是对事。我们书里也写了那句话,就是“对人讲灰度,对事讲流程”。比如在决策的时候,是民主决策;但是在执行和管理上,就是权威。这里面就充满了灰度。从文化上来讲,中国人喜欢中庸,其实中国人是最不中庸的一个民族。要不就是两肋插刀,要不就是反目成仇。我们看人也是这样,永远是两个极端,或者倒向这个,或者倒向那个。

西方管理学更多的是一分为二,而中国的哲学更多强调阴阳、强调辩证、强调一分为三,换一个词,就是任正非的这个“灰度”。我们看到,乔布斯和任正非都很成功,但是乔布斯就是典型的一个非黑即白论者,要么是天才,要么是白痴,是一个完美主义者。而任正非是信奉灰度哲学,信奉合二为一。通往成功的道路事实上是条条大路通罗马,不同的管理方法适合于不同的文化背景。


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